Sevgili okuyucularım bankacı birçok kıymetli okuyucumuzdan aldığım geri bildirim doğrultusunda her birimizin hayatının bir parçası olan haftada veya ayda bir en azından konuştuğumuz finans sektörü kahramanlarımızın durum tespitini yapalım. Yaşadıkları veya yaşayabilecekleri sorunlara girişi ise Paramedyadan ilk olarak duyurulan haber üzerinden yapacağım. Önce tekrar okumayanlar için haberi tekrar hatırlatalım. Rekabet Kurumu, bankalar arasında “ücret birliği” ve maaş zamları gibi konularda olası rekabeti bozucu anlaşma iddiaları kapsamında İş Bankası dahil 22 finans kuruluşu hakkında soruşturma başlattı diye yazılmıştı. Bu kapsamda farklı bankaların çalışanlarına yapılan zam ve ücret artışlarıyla ilgili olarak rakip bankalar arasındaki yazışmalar ve bilgi paylaşımının incelendiğini konuşan Hakan Aran bu yazışmaların “bilgi edinme amaçlı” olduğunu savunuyor ve rekabeti bozucu bir koordinasyon olmadığını iddia ediyor. Aran, incelemenin sonuçlarını Rekabet Kurumu’nun değerlendireceğini belirtmişti. Evet biz tamda buradan devam edelim;
2026 yılında birçok banka, çalışan maaşlarında enflasyonun üzerinde iyileştirmeler yapma ihtiyacı duyuyor. Türkiye bankacılık sektörü, özellikle 2025-2026 döneminde ekonomik dalgalanmalar, enflasyon ve makro ihtiyati dengelerin yeniden tanımlandığı bir süreçten geçiyor. Bu dönemde hem sektörün gelir yapısı hem de çalışan politikaları önemli dönüşümler yaşıyor; maaş artışları, ücret eşitsizlikleri ve iş güvenliği riskleri özellikle deprem bölgesinde merkezî tartışma alanı haline geldi.
Özellikle de büyük oyuncular arasında yer alan Türkiye İş Bankası, 2026-2027 toplu iş sözleşmesiyle personeline yaklaşık %40 oranında zam ve sosyal haklarda iyileştirmeler uygulamaya başladı. Yan ödeme olarak günlük yemek ücreti de 600 TL seviyesine yükseldi bankacılıkta ücretli yan hakların önemini açıkça gösteren güçlü bir örnek.
Ancak bu artışlar bankalar arasında homojen değil; Ocak 2026 verilerine göre sektörde ortalama maaş artış oranı %25-27 bandında iken, bazı kurumlar çok daha düşük yüzde 17 gibi zam oranları uyguladı. Bu durum, aynı sektörde dahi ücret politikalarının kurum stratejisine göre büyük farklar yaratabileceğini gösteriyor.
Bankacılık sektöründe yaşanan stratejik hataları gişe çalışanları, ticari portföy yöneticileri, Kobi yöneticileri, bireysel bankacılık temsilcileri, premier bankacılık temsilcileri üzerinden sahadan yorumları sizlere derledim;
- Yanlış Varsayımlar Üzerine Kurulan Bütçeler
Bankaların hazine, finans ve bütçe departmanları çoğu zaman doğrudan CEO’ya bağlı olarak faiz indirimi beklentisi için erken bir takvim belirlemekte ve kârlılık bütçelerini bu varsayıma dayandırmaktadır.
Ancak piyasa gerçekleri farklı geliştiğinde, yani faiz indirimi geciktiğinde ya da beklenen ölçekte gerçekleşmediğinde, ortaya ciddi bir kârlılık sapması çıkmaktadır.
Bu sapmanın temel nedeni hatalı makro varsayımlar olmasına rağmen, bu planlamayı yapan ve yönetime agresif kâr ve büyüme hedefleri sunan genel müdürlük ekipleri çoğu zaman sorumluluğu üstlenmez. “Sapma var ama telafi ederiz” yaklaşımıyla çözüm yükü operasyondaki sahaya aktarılır.
Önerilen telafi araçları genellikle şunlardır:
• Maliyetsiz kaynak olan vadesiz mevduatı artırmak
• Kredi fiyatlamasını yukarı çekmek
• Vadeli mevduat maliyetini düşürmek.
Aktif-Pasif yönetiminin finansal matematiğini deneyimli bankacılar bilir. Ancak bu kararların sahadaki yansıması çoğu zaman yalnızca “satış hedefi” olarak görülür.
- Yeni Nesil Bankacılık ve Satış Baskısı
Son yıllarda bankacılık pratiği, finansal yönetimden çok satış performansına indirgenmiştir. Çünkü ülkede yaşanan sert maliye politikalarına hızlı aksiyon alması gereken öncelikli sektör bankalardır.
Yıl içinde sürekli yukarı yönlü revize edilen vadesiz mevduat hedefleri, daha pahalı kredi satma zorunluluğu ve daha düşük faizle mevduat toplama baskısı sahayı nefessiz bırakmaktadır.
Bankaların “daha fazla kredi” yerine “daha pahalı kredi” satmayı tercih etmesinin nedeni makroekonomik çerçevedir. Enflasyonla mücadele kapsamında ekonomi yönetimi, kredi büyümesine sınırlama getirmiştir. Belirli sektörler ve istisnai alanlar dışında ticari ve bireysel krediler, aktif büyüklüğünün yaklaşık %2’si oranında büyüme sınırına tabidir. Yani şube çalışanları bunu şöyle duyar “kapsam dışı kredilerde yüksek faizle büyü”
Büyümenin sınırlandığı bir ortamda gelir artırmanın tek yolu marjı yükseltmektir. Bu da sahaya şu baskılar olarak yansır:
• Maliyet Baskısı: Daha pahalı kredi sat, daha düşük mevduat faizi ver.
• Vadesiz Zorlaması: Müşterinin tasarrufunu vadesiz hesapta tutmaya yönlendir.
• Çapraz Satış Dayatması: İhtiyaç dışı sigorta ve ürünlerle komisyon geliri üret. bazen aynı müşteriye aynı sigorta on defa satılır
• Kur Makası Geliri: Döviz ve altın işlemlerinde alış-satış makasını genişleterek gelir yarat.
Bu tablo, finansal stratejinin sahada mikro baskıya dönüşmesidir. - Sistemsel Sapmalar ve Sorumluluk Dağılımı
Şube çalışanının performansı, genel müdürlük düzeyindeki stratejik hataları telafi etmeye yetmez.
Ancak sistem, karar alma seviyesindeki hataları sorgulamak yerine maliyeti aşağıya doğru iter. “Dijitalleşme”, “optimizasyon”, “verimlilik” gibi kavramlar çoğu zaman operasyonel küçülmenin retorik kılıfına dönüşür.
Sonuç olarak;
• Şubeler kapatılır.
• Personel azaltılır.
• İş güvencesi zayıflar.
• Mobbing ve hedef baskısı artar.
Bankacılık sektöründe zaten yüksek olan performans baskısı, kârlılık sapmalarında ilk olarak sahada hissedilir. En kolay gözden çıkarılan birim şubelerdir; en hızlı sorgulanan çalışan da şube personelidir. - Eşitsiz Fedakârlık Sorunu
Enflasyonla mücadele kapsamında uygulanan ekonomiyi soğutma politikası, tüm sektörlerden bir gelir daralması fedakârlığı beklemektedir.
Esnaf, KOBİ ve reel sektör belirli ölçüde daha düşük gelirle çalışmayı kabullenmiş ve maliyetlerini buna göre yeniden yapılandırmıştır.Ancak bankacılık sektöründe geçmiş yılların yüksek kârlılık standardı referans alınmaya devam edilmektedir. Kâr beklentisinin aşağı yönlü revize edilmemesi, baskının sistem içinde aşağı doğru akmasına neden olmaktadır.
Bu durumun sonucu:
• Artan hedef baskısı
• Yoğun mobbing algısı
• Artan işsizlik riski
• Müşteri memnuniyetinde aşınma
Makro düzeyde alınan kararların mikro düzeydeki bedeli çoğu zaman şube çalışanı ve müşteri tarafından ödenmektedir.
Sonuç olarak ; Stratejik hataların bedeli, karar vericilerden çok uygulayıcılara yüklenmektedir.
Faiz indirimi varsayımlarındaki sapma ya da agresif büyüme hedeflerinin gerçekçi olmaması yapısal bir planlama sorunudur. Ancak bunun faturası sahaya kesilmektedir.
Gerçek soru bence şu olmalı; Makroekonomik programın gerektirdiği gelir daralması neden sektör içinde adil bir şekilde paylaşılmamaktadır?
Bankacılıkta sürdürülebilirlik yalnızca bilanço kalemleriyle değil, insan kaynağının dayanıklılığıyla da ölçülmelidir. Aksi halde kârlılık korunurken sistem içten zayıflar.
Bankacılık sektöründe varolan yüksek profilli insan kaynağının sürekli hedef baskısı ve aşağılayıcı performan toplantıları, şubede sistematik dışlama, görev dışı angarya işler personelde anksiyete problemleri,kardiyovasküler riskler, ergonomik olmayan çalışma koşulları, güvenlik riskleri (soygun , silahlı saldırı vb…), dijitalleşmenin getirdiği işsizlik durumuyla ve mobbing ile karşı karşıya kalıyorlar.İşe iade davası genel de mobbing nedeni ile olmakta. Davalara konu olan durumlar ise; Sürekli gerçekçi olmayan satış hedefleri, şube müdürü tarafından ekip içinde küçük düşürülüyor,hedef tutmadığında görev yerinin değiştirileceği söyleniyor,mesai sonrası zorunlu WhatsApp raporlaması yapıyor,Psikolojik destek almak zorunda kalıyor gibi konular davaya sebep oluyor.
Çözümü ise dijitalleşme ile bankada işleri kolaylaştırmak olmalı, dijitalleşmeyi personellere karşı değil personelin hızını arttırıcı aplikasyonlarla entegre etmeyi başaran bankalar daha hizmet odaklı insan odaklı olur ise bir adım diğer bankalardan ayrılmış olacak ve tercih edilecektir. Türk insanı hepinizin bildiği gibi Dünya daki en konforlu ve hızlı bankacılık hizmetini almaktadır.Almanya’da İngiltere’de bankada hesap açmak müşteri temsilcisi ile görüşmeyi ister iseniz randevunun randevusunu alıyorsunuz ve en hızlı randevu bir hafta ile on gün içerisinde olmaktadır.
Banka CEO’ları şube veznelerinde vatandaşın her sorusuna cevap verebilen insana ihtiyacımızın olduğunu unutmamalı. Çünkü 444’ lü numaralardaki yapayzeka konuşmaları eminim çoğumuzu çileden çıkarmakta. Biz bankalarda güler yüzle bizi karşılayan yüksek profilli çalışanları hep sevdik ve her zamanda bu güler yüze ihtiyacımız olacağını buradan yine iletmek isterim.
Durum tespiti yaptığımıza göre bir sonraki yazımda ergonomik koşulların iyileştirilmesi için önerilerimi wellbeing desteklerini anlatacağım. Maaş kadar önemli olan sağlıklı yaşam önerileri ve personellere yapılabilecek jestler ile dinamik atik genç dimağların aidiyet duygusunu güçlendirecek konuları konuşacağız.
Güzel günlerde buluşalım…
